质量投入没有限度

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质量投入没有限度

———访北京西门子电子有限公司质量总监、管理者代表王连生
□ 本报记者　段 薇
  
　　认识王连生是从他的文章开始的。作为质量管理专家，他的观点与思维总能让人为之一振。２００３年１１月，在上海六西格玛推广与交流会上，王连升提出的“五环法”受到关注。这是他综合经济发达国家产品设计领域里一些先进的理念和科学方法，并经过实践运用而提出的质量管理方法。而他对六西格玛的运用，却是既有“拿来主义”又有中国特色，显著的成效值得国内很多企业借鉴。任何一家企业都会为产品质量作出不懈努力，但是对于不具备雄厚资金的中小型企业，六西格玛如何推广呢？通过了ＩＳＯ９０００质量体系认证，产品质量就有保证了吗？怎样才能获得好的产品质量？这一系列的问题，我希望从王连生那儿得到答案。

　　采访手记

　　王连生说，他关心的绝不仅仅是自己服务的企业，这注定了他的工作是繁忙而又充实的。在企业里，他的主要任务是培训研发人员，讲授高级统计技术，除此之外还要协调、推动六西格玛实施，随时解决在实施过程中出现的问题，还要对作出的成绩进行总结评估。对于其他企业的咨询，王连生也同样充满激情。

　　今年５月２５日，被一再延长的聘期将又一次到期了，王连生说，如果能顺利离开公司，他会把全部精力都用在推广六西格玛与五环法上。他说，干一行就要把这一行琢磨明白，因为他相信，只要执著努力，中国企业的质量管理水平与国外的差距会越来越小。说这话的时候，我早已忘记了坐在我面前的这位老人已经６６岁了。

　　从引进到推广

　　———中国人要按自己的方式办中国的事

　　对于财力雄厚的联想、上海宝钢等大型企业来说，推行六西格玛的方式是请国外的咨询公司通过中国的分支机构，进行六西格玛培训及咨询，花费在２００万元左右。而中小型企业开发手段还不齐全，资金大都用在开发产品方面，拿不出更多的钱来搞六西格玛培训。

　　针对这种现状，王连生结合西门子公司推行六西格玛管理的体会，提出中国人按中国方式办中国事的指导思想，他自信地认为，不仅能在１至３年左右的时间，在广大中小型企业推广起来，而且付出的费用相比国外咨询机构在中国的分支机构推行六西格玛的费用，减少数十倍。

　　王连生的第一种推广方式是：通过举办六西格玛导入培训班的方式。该导入培训班，将聘请一批既有六西格玛理论造诣又有亲自实施六西格玛管理战略经验的管理人员。一方面对六西格玛的理念、运作程序、使用的一般工具和高级工具从概念到应用讲清楚（包括使用工具里边的计算作图方法步骤），另一方面对六西格玛在企业里推行、实施，从现状诊断、项目选择、立项、选拔项目负责人、实施项目活动，特别是ＤＭＡＩＣ（５步法）具体应用过程以及在实施过程中遇到的各种问题进行排除，最后总结项目的成功评估、转交、控制巩固等实际经验。

　　通过了整个导入培训，使学员们达到对六西格玛概念清晰及运作程序清晰，掌握对一般使用工具和高级工程计算作图，又了解到实施六西格玛管理模式（用培训的教材）常遇到的问题和排除方法，回到本企业就完全可以进行六西格玛的导入培训。通过二次培训在高层领导的领导与支持下，在管理者代表（或质量总监，总质量师）直接的领导支持协调下自行进行本企业现状诊断，选出具有实际意义和关键因素六西格玛项目。由总经理或管理者代表指定项目负责人，建立起六西格玛项目小组，逐步持久地实施六西格玛管理活动。

　　北京西门子公司推行实施六西格玛管理战略，就是按这种方式推行起来的。王连生通过六西格玛高层领导培训班，六西格玛领导明星的培训后，在公司进行六西格玛二次导入性培训和六西格玛系统性培训，未请咨询公司作六西格玛咨询，两年多时间完成２０多个六西格玛项目，取得明显的经济效果。

　　请有六西格玛丰富经验的培训兼咨询老师到企业里采取边培训边咨询的方式。这是王连生向记者介绍的第三种推广方式。到企业先对ＣＥＯ、ＣＱＯ、业务主管三个层次人员进行六西格玛三天到四天的系统性培训，系统性培训完成后，进行第一次咨询活动，对企业现状作诊断（约２天），发现存在的各种问题，协助企业总经理或管理者代表或总质量师、质量总监（相当领导明星）选择六西格玛项目，确定项目负责人（相当黑带），再由项目负责人选择参加人（相当于绿带）组成六西格玛运作团队，由总经理分配六西格玛项目任务。项目负责人在填写要解决的问题和完成期限后（通过小组讨论后），将项目任务书报总经理批准，正式开展六西格玛活动。

　　第二次咨询活动，在企业对六西格玛项目运作已运行１～２月后，培训老师回到企业，一方面结合六西格玛项目活动进行有针对性的第二次培训，另一方面进行咨询，再运行１～２个月，第三次到现场培训和咨询并对已完成的六西格玛项目评估，交接控制巩固。

　　请老师到企业进行六西格玛系统培训后，企业也可以自行实施运作，不用老师作咨询，前提是企业质量管理基础较好，各方面管理力量也比较强。

　　还有一种方式是购买一些六西格玛书，通过组织员工学习自行实施六西格玛管理战略。王连生认为，这种方式节省投入费用，但是风险太大，据有关六西格玛咨询公司讲，这种方式一般都实施不起来，以失败告终。

　　在有产品设计开发能力的中小型企业，请上面所描述的六西格玛培训师到企业里进行六西格玛系统培训的同时进行提高产品设计开发速度和质量的“五环法”的系统培训。这样，将六西格玛管理模式的实施和“五环法”的实施同时进行，将给企业创造更好的经济效益。

　　从一级到四级

　　———千万不要以为通过ＩＳＯ９０００质量体系认证，就想当然地认为产品质量有保证了

　　王连生认为，实施ＩＳＯ９０００质量体系认证是进入国内外市场的条件，但它不是提升市场竞争力的保证，实施了ＩＳＯ９０００质量体系认证的企业，如果不采取其他重大的措施，仍存在着被挤出市场的危险。

　　２０世纪８０至９０年代，世界上一些发达国家在质量管理和产品管理方面，都采取了重大举措，追求更高的质量管理水平和更低的次品率。相比之下，我国的质量管理和产品质量水平落后１０年左右。

　　王连生说，当今世界在质量管理水平上有４个阶梯，即“检验”、“保证”、“预防”、“完美”。我国多数企业的质量管理水平处在“检验”和“保证”之间，也就是１级至２级水平之间。而日本的质量管理水平处在３级和４级之间的有８５％，其中４级的占５５％。１级至２级的仅占１５％。美国质量管理水平处在３级至４级的有４４％，其中达到４级的９％。

　　在世界经济一体化，贸易关税壁垒逐步被铲平的今天，在同等价位的质量上的竞争局面越来越突出，质量管理水准高低和产品质量的优劣，将是市场激烈竞争的关键问题，落后就意味着被排斥、被淘汰。

　　要想将质量管理水平和产品质量持续地提高上去，不是一个短期行为，不是一朝一夕就可以做到的。根据当今国际上一些发达国家质量管理经验和我国质量工作的现实情况，王连生认为，当今中国质量管理工作应采取的方式是：“以ＩＳＯ９０００质量认证为基本质量保证，不失时机地实施质量战略，运用数据统计及六西格玛管理方法，推行国家级质量奖，促进质量管理和产品水平提升。”

　　以ＩＳＯ９０００认证建立起来的质量保证体系，将影响产品质量的因素加以控制，使产品实现过程处于受控状态，从质量管理来说，有了一个基本的保证基础。在这个基础上有条件的企业应不失时机地实施质量战略。正确的质量战略是成功的商业战略的绝对必要的前提。这是国外著名专家调查１６７家大公司得出的结论之一。

　　实施质量战略，北京西门子公司已制定并实施２００３年至２００６年四年的质量战略目标，在质量管理上，将现处在１～２级（合格、保证）提升到２～３级（保证、预防），产品合格率由现在的９８％～９９％提升到９９．９％以上（即四西格玛以上）。

　　王连生向记者说，实施质量战略实际上是丢弃陈腐，进行一场革新。我国改革开放以来，在质量工作上出现的情况是：少数企业，由于其决策者一直很重视质量管理工作和产品质量的提高，有的创出名牌产品。但多数企业的决策者，在市场激烈竞争的形势下，也感到质量问题的重要性，但同时又感到把质量管理水平和产品质量搞上去，运作起来难度太大，要花费相当大的精力，很难推动起来，不太愿意作长远打算，于是满足现状，甚至固步自封。

　　还有相当数量的不法生产者，他们不但不重视产品质量，反而搞假冒伪劣产品和豆腐渣工程，严重的损伤了国家的质量形象和消费者利益，有不少名牌被这种假冒给搞垮。

　　六西格玛管理模式是划时代的、有效的管理方法，它能将以往开展的质量活动和方法整合起来，追求零次品。它是市场竞争的商战武器，它能使产品设计过程及工艺过程挖掘出现大的潜在性质量。

　　王连生介绍说，西门子（中国）公司在ＩＳＯ９０００认证的基础上，于２００１年提出按六西格玛的精神和方法，着手持续提高产品质量，首先在设计开发人员中进行培训，向他们讲解如何提高设计开发过程的质量，对工艺技术人员进行过程能力分析培训，在制造过程中对操作人员、检验人员进行统计技术的培训，使他们掌握和运用统计技术，及早发现和揭示产品在制造过程中的质量波动和变异趋势。三年多来，公司确立持续改进项目达２０多个，项目确定后按黑带和绿带相结合原则，组织有设计人员、工艺人员、采购人员、检验人员和车间操作者（配合）六西格玛实施小组，有领导有计划地逐步完成，王连生认为，三年多的运作已经收到明显效果，１９９９年前（包括１９９９年），产品在使用中有１０％的返修率。现在，产品返修率不到１％，下降了９个百分点。仅此一项，节约资金每年达数十万元，而在制造工艺过程中的内部质量损失也大大下降，主导产品一次交检合格率达到９９％，提高了４个百分点。王连生充满信心地说，按六西格玛精神和方法持续提高产品质量，再经过４年的努力，就可以实现六西格玛水平。

　　从检验到设计

　　———只有在设计和制造过程中运用先进的科学方法和适宜的激励机制，才会获得明显的经济效益

　　王连生曾多次听到企业质量管理方面的人和决策者们说：“质量方面的投入要适当，要权衡经济效果。”可是这个屏障，到了上世纪８０年代后半期和上世纪９０年代初已被一些发达国家大搞质量战略、追求零次品的ｐｐＭ运动所打破，美国的通用电气公司、摩托罗拉等公司和日本一些公司的实践证明，质量的持续提高，经济效益相应获得明显提高，并没有出现因质量方面的投入导致经济效益下降的情况。美国通用电气公司营业利润，一个世纪以来低于１０％，采用六西格玛在５年内加速至１５％。关键的核心问题是采取什么途径去持续提高质量，如果只是大产品质量鉴定的力度，加强检验人员力量和检测设备数量，最大限度地发现和剔除不合格品，降低制造过程中的不合格率，也许质量投入到一定程度，质量总成本上升会导致经济效益下降。有些企业的领导者，看到作了很大的质量投入后，没有取得经济效益的提高，反而利润下降，造成心态上不愿再花费力气提高质量。那种单纯从加大产品质量鉴定力度的途径提高产品质量，在观念上也是不够全面的。王连生认为，好的产品质量不是检验出来的，而是设计和制造出来的，只有在设计和制造过程中，运用先进的科学方法和适宜的质量激励政策，大挖产品潜在性质量，虽有一定质量投入，但会获得明显的经济效益，因此，要顺利地实施新的质量管理模式，在观念上也必须清除质量投入应有限度的思想障碍。

　　除此之外，我国若能推行国家级质量奖（每年由国家主席颁布的２个最高级质量奖项），在当前的形式下，将对我国质量工作起到极大的推动作用。从长远角度看，王连生还建议在一些有条件的高等学校和中等专业学校设立质量管理专业。

　　通过学校培养出能掌握当代质量管理专业技术的质量管理工程师，从而为我国各行各业实施重大的质量举措提供人力资源。目前我国许多企业，缺乏经过专门教育的掌握质量管理专业技术的干部，在企业设立质量管理职能后，作质量管理的干部多半是由检验人员或其他岗位抽调过来的，多数缺少质量管理的专业知识，很难把质量管理和产品质量推向更高的水准。国外一些发达国家早已着手通过系统、专业培训来培养专门的质量管理人才、质量管理工程师。在高校、中、专业学校设立质量管理专业。第一学年学习质量管理的理论基础知识。质量控制工程学基础知识，第二学年学习当代质量管理专业技术知识，第三学年在老师的带领指导下，可以到企业作项目，例如在企业如何运用数理统计提高质量管理和产品质量的项目，运用六西格玛的项目，实施质量战略，质量管理水平升级的项目等等。学生毕业后被企业招入后，马上就能胜任质量管理工作，成为企业在质量上实施战略性行动的核心骨干力量。

　　王连生认为，目前在一些高校经济管理学院设立的质量课程，只有几十个学时的质量管理方面专业知识，不能解决问题。